5 RAZY DLACZEGO: 3 KROKI DO ROZWIĄZANIA PROBLEMÓW

5 RAZY DLACZEGO: 3 KROKI DO ROZWIĄZANIA PROBLEMÓW

Metoda 5 razy dlaczego jest integralną częścią metodyki Lean Six Sigma. Jeśli chcesz zacząć pracować wydajniej, zdecydowanie musisz opanować to narzędzie. Dziś The Lean Six Sigma Company przyjrzy się bliżej temu tematowi, aby dać Ci odpowiedzi, których potrzebujesz. Jeśli masz jakieś luki w Twojej wiedzy na temat 5 razy dlaczego , pokażę Ci jak w 3 krokach wykorzystać tę metodologię.

Czym jest metoda 5 razy Dlaczego?

Metoda 5 razy dlaczego, opiera się na prostym do wypracowania procesie, w którym zaczynasz od zidentyfikowanego skutku (Twojego problemu) i wracasz do pierwotnej przyczyny. Robisz to poprzez wielokrotne zadawanie pytania „Dlaczego?”. Według tej metody, zadając 5 razy pytanie „Dlaczego?” w obliczu problemu, jesteś w stanie położyć palec na pierwotnej przyczynie niepowodzenia. Nie należy zadawać pytania „Dlaczego?” zbyt często, ale też nie za rzadko! Chociaż w praktyce nie jesteś zobowiązany do cyfry 5, to daje ci to punkt odniesienia. Istnieje przecież ryzyko pogubienia się w szczegółach, jeśli zbyt często zadajesz pytanie „Dlaczego?”. Z drugiej strony, jeśli zadasz to pytanie za rzadko, nie zgromadzisz wystarczającej ilości materiału, by dotrzeć do przyczyny problemu.

Stosując metodę 5 razy dlaczego, możesz szybko zidentyfikować podstawowe przyczyny swojego problemu, dzięki czemu będziesz mógł zająć się nim u źródła. Będziesz zatem wyjątkowo skuteczny
w swoich działaniach, które przede wszystkim przyniosą trwały efekt. Gdy zajmiesz się problemem u jego źródła, teoretycznie pozbędziesz się go na dobre. To sprawia, że metoda ta jest uważana za szczególnie wartościową w ramach projektu Lean Six Sigma. Jest to narzędzie do rozwiązywania problemów, które bezpośrednio odzwierciedla ambicje Lean Management i Six Sigma.

3 kroki do udanego 5 razy Dlaczego

Aby skutecznie stosować metodę 5 razy dlaczego, należy pamiętać o kilku podstawowych zasadach:

• Ogranicz się do faktów

• Nie ma tu miejsca na rozproszenie uwagi czy przypuszczenia.

• Uwzględnij tylko te przyczyny, które są pod Twoją kontrolą

Następnie wykonaj te 3 kroki:

1. Określenie problemu

Zadaj sobie kilka prostych pytań:

• Z jaką sytuacją mam do czynienia?

• Dlaczego jest to problematyczne?

• Jak w 1 zdaniu mogę wyrazić problem, z którym się dziś borykam?

2. Zadaj sobie pytanie „Dlaczego?”

W tym kroku zaczynasz od zdania, którym zakończyłeś poprzedni krok. Wychodząc od sformułowania swojego problemu, należy teraz spróbować znaleźć jego przyczynę, zadając sobie pytanie „Dlaczego?”. Stosując metodę 5 razy dlaczego, upewnij się, że przestrzegasz 3 złotych zasad, które wymieniliśmy powyżej. Należy unikać założeń w każdym przypadku i należy ściśle ograniczyć się do przyczyn, na które mamy wpływ, na które możemy działać. W przeciwnym razie utkniesz w martwym punkcie i nie będziesz w stanie zająć się prawdziwą przyczyną swojego problemu. Jeśli mimo tych zaleceń utkniesz w jakimś miejscu, najlepiej zacząć wszystko od nowa i użyć tej metody z innej perspektywy aby ruszyć do przodu.

3. Zaproponuj rozwiązanie

Odpowiedź na ostatnie pytanie „Dlaczego?” to podstawowa przyczyna Twojego problemu. To właśnie na podstawie tego odkrycia powinieneś spróbować znaleźć skuteczne rozwiązanie swojego problemu. W zależności od złożoności problemu, istnieją różne sposoby na znalezienie odpowiednich rozwiązań.

Jeśli w Twojej organizacji jest kilka osób zaangażowanych w rozwiązanie problemu, zaproś ich na sesję burzy mózgów, podczas której wspólnie omówicie wiele możliwych rozwiązań. W ten sposób możesz zaangażować ich w swoje podejście do ciągłego doskonalenia, a oni będą lepiej akceptować nadchodzące zmiany w waszej strukturze. Im więcej masz sprzymierzeńców w działaniach Lean Six Sigma, tym łatwiej będą przebiegać procesy w firmie i tym większe masz szanse na pomyślne zakończenie projektu.

Jeśli jesteś sam podczas tej fazy poszukiwania rozwiązania, pomyśl o wszystkim, co przechodzi przez twój umysł. Nie zniechęcaj się i zapisuj wszystkie możliwe rozwiązania, nawet te, które na pierwszy rzut oka wydają Ci się absurdalne! Nie oceniaj wartości, gdyż każdy trop może doprowadzić Cię do ostatecznego rozwiązania. Jasno sformułuj swój cel i nie przestawaj notować pomysłów. Aby upewnić się, że masz na uwadze właściwy cel, użyj metody SMART. Twój cel powinien być Konkretny, Mierzalny, Akceptowalny, Realistyczny i określony w czasie.

Kiedy już sprecyzujesz swój cel, masz kilka kroków do zastosowania jasnych rozwiązań, aby go osiągnąć:

1.Wykorzystaj schemat „How-How„, aby uporządkować i pogłębić swoje pomysły

2.Zachowaj tylko istotne i możliwe do zrealizowania pomysły

3.Skonkretyzuj swoje pomysły i zastosuj je w swojej rzeczywistości za pomocą metody 5W1H (Kto?
Co? Gdzie? Kiedy? Dlaczego? i Jak?).

4.Sporządzenie planu działania w celu wdrożenia znalezionych rozwiązań

Stosuj metodę 5 razy Dlaczego z pełnym zaufaniem

Teraz, kiedy opanowałeś metodę 5 razy Dlaczego, zaoszczędzisz mnóstwo czasu w swoich działaniach związanych z ciągłym doskonaleniem. Postępując zgodnie z 3 krokami, zawsze znajdziesz odpowiednie rozwiązania swoich problemów. Jeśli nadal masz wątpliwości, czy posiadasz wystarczające umiejętności, aby zastosować tę metodę, koniecznie zapoznaj się z naszą ofertą szkoleń Lean Six Sigma, w których szczegółowo omówione są wszystkie narzędzia i metodologie zwiększające efektywność! Nasz 3-dniowy kurs Lean Practitioner jest idealny, aby postawić pierwsze kroki w świecie Lean Six Sigma i zastosować w praktyce metody takie jak 5 razy dlaczego. Gdy opanujesz te metody, będą one w 100% możliwe do zastosowania w Twoim środowisku zawodowym. Jest to główny atut szkoleń The Lean Six Sigma Company. Jeśli chciałbyś dowiedzieć się więcej na ten temat lub masz wątpliwości, które szkolenie będzie dla Ciebie najlepsze koniecznie skontaktuj się z nami.

6.

PIĘĆ ARGUMENTÓW, ŻE LEAN NIE JEST METODĄ CIĘCIA KOSZTÓW

Wiele firm przekonuje się obecnie do filozofii Lean, ale nie wszyscy się z nią zgadzają. Metodologia ta cieszy się złą sławą: przeciwnicy widzą w niej politykę oszczędnościową, zakamuflowaną jako pozornie skuteczny sposób na obniżenie kosztów pracowniczych. Obecny okres kryzysowy niewątpliwie zmusi wiele firm do cięcia kosztów, co zmusi menedżerów i kierowników projektów do zajęcia się narzędziami Lean. W jaki sposób możemy pokazać pracownikom i związkom zawodowym, że Lean nie jest sposobem na oszczędności kosztem kapitału ludzkiego? Oto pięć argumentów, które uspokoją Twoich pracowników i pokażą im, że Lean zdecydowanie nie jest metodą cięcia kosztów.

Wszystko zaczęło się od tzw. „Lean” przewodnika oszczędnościowego…

Napięcie w pokoju jest wyczuwalne. Związkowcy i grupy robocze są wściekłe. Właśnie ogłoszono: aby firma była rentowna, będzie musiała ciąć koszty… i to szybko! Ale bez paniki, prestiżowa firma konsultingowa weźmie na siebie projekt i dowie się, gdzie są koszty lub „gdzie boli” zgodnie z plotkami. Aby pokazać przejrzystość, zaprezentowany zostanie PowerPoint z kilkudziesięcioma slajdami. Napięty program na najbliższe tygodnie: wstrzymanie szkoleń, odwołanie wyjazdów na różne konferencje, niezatrudnianie kolejnych dodatkowych pracowników, a co za tym idzie, rozwiązywanie umów na czas określony i tymczasowy.

Ale to nie wszystko, slajdów wciąż przybywa: część pracowników zostanie zastąpiona automatami, niektóre usługi zostaną zlecone na zewnątrz, a dział produkcji zostanie przeniesiony do Bangladeszu. Zgromadzeni, którzy z uwagą słuchali tych nieszczęsnych zapowiedzi, opuścili salę rozczarowani i rozgniewani. Odkryli nowe słowo, które znienawidzili: Lean! Ale, żeby ta zapowiedź była mniej gorzka, musiała być zaprezentowana jako „metoda doskonalenia Lean”.

Czy ta historia brzmi dla Ciebie znajomo? Niestety, te scenariusze nie przyczyniają się do poprawy reputacji metody Lean. Nadużywanie tej metody przez niezliczoną ilość ekspertów finansowych i firm konsultingowych niesprawiedliwie jej szkodzi. Choć Lean Management jest dobrym sposobem na ograniczenie marnotrawstwa i redukcję kosztów, nie mieści się w ramach krótkoterminowej wizji cięcia kosztów. Te dwie wizje mają przeciwstawne cele i jest aż nadto argumentów, by je rozdzielić.

Pięć argumentów za tym, że Lean nie jest metodą cięcia kosztów

1. Lean dąży przede wszystkim do uzyskania wartości dodanej dla klienta

Które etapy w procesie dodają wartość dla klienta, a które są zbędne? Lean odpowiada na te pytania stawiając potrzeby klienta na pierwszym miejscu (Voice of the Customer). Takie podejście różni się od cięcia kosztów, gdzie liczą się tylko wyniki.

2. W metodzie Lean stosuje się podejście zespołowe

Dzięki narzędziom takim jak VSM (Value Stream Mapping) lub Kaizen, wszystkie warstwy firmy są proszone o wsparcie projektu: menedżerowie o mobilizację zasobów, eksperci o swoją ukierunkowaną wiedzę i ludzie w terenie o swoje codzienne obserwacje. Takie podejście zespołowe buduje wsparcie i zmniejsza opór wobec zmian. Jest to istotna różnica: w przypadku cięcia kosztów decyzje podejmowane są odgórnie i jednostronnie

3. W Lean nie ma obniżenia jakości

Wręcz przeciwnie! Poprzez eliminację 7 rodzajów marnotrawstwa, procesy Lean skupiają się na efektywnej produkcji, a tym samym na poprawie jakości. Każda redukcja marnotrawstwa, takiego jak nadmiar zapasów, zmarnowany czas i niepotrzebny ruch, zmniejsza koszty i zmienia każdy uciążliwy i kosztowny proces w bardziej płynny. Rezultat: niezła oszczędność! Natomiast w przypadku redukcji kosztów celem jest natychmiastowa redukcja kosztów, niezależnie od jakości. Chociaż ta metoda przynosi efekt na krótką metę, to jednocześnie otwiera drzwi do przyszłych problemów: niższej satysfakcji klienta, większej ilości skarg…

4. Lean oznacza podejmowanie małych kroków, które prowadzą do dużych zmian

Aby to osiągnąć, stosuje się metodę Kaizen. W czasach kryzysu rozwiązania nie są wdrażane „partiami” , ale codziennie wykrywane są małe problemy, zanim całkowicie wymkną się spod kontroli. Celem takiego codziennego Kaizen jest odkrycie tego, czego jeszcze nie wiemy, aby wprowadzić firmę na ścieżkę wzrostu, gdzie każdy mały zysk przyczynia się do trwałego zwiększenia produktywności i wartości. Jest to przeciwieństwo cięcia kosztów, które sprowadza się do dużego projektu skoncentrowanego na zmianach o dużym znaczeniu.

5. Celem Lean jest ciągłe doskonalenie

The Lean Six Sigma Company to organizacja ucząca się, stawiająca sobie codziennie wyzwania i angażująca wszystkich swoich pracowników w dążenie do doskonałości. Projekty ulepszeń następują po sobie, ale nie są takie same! W rzeczywistości każdy nowy projekt jest okazją do zrobienia tego jeszcze lepiej. Z kolei cięcie kosztów działa na zasadzie „jednego strzału” i myśli „jedna szansa na zrobienie czegoś dobrze”.

Wniosek: Lean obniża koszty, ale nie kosztem kapitału ludzkiego!

Jak widać, stosowanie narzędzi Lean w nadziei na uzyskanie ogromnych oszczędności nie przyniesie oczekiwanych rezultatów. Lean Management to codzienne szukanie wszystkich niepotrzebnych działań, które nie dodają wartości, oraz wykorzystanie talentów firmy bez ich osłabiania. Lean to wszystkie projekty Kaizen, które ostatecznie będą miały realny wpływ na przepływ gotówki w firmie i redukcję kosztów bez poświęcania kapitału ludzkiego.

Podczas tego bezprecedensowego kryzysu energetycznego firmy przechodzą przez kluczowy okres, który zmusi je do zweryfikowania swoich kosztów. Opór i obawy pracowników terenowych będą uzasadnione. Uspokójmy ich więc i podajmy powyższe 5 argumentów, które pokażą, że Lean nie jest tylko kolejną filozofią oszczędzania.

Czy Ty również chcesz obniżyć koszty swojej organizacji? Czy te 5 powodów przekonało Cię do Lean
i chciałbyś dowiedzieć się jak samemu go stosować? Skontaktuj się z nami w celu uzyskania informacji!

7.

ROZWIĄZANIE NIE JEST PROBLEMEM! A MOŻE JEDNAK?

Jak tylko zidentyfikujesz problem, często pojawiają się różne rozwiązania, zwykle nawet nie zdajesz sobie z tego sprawy. Rozpoznajesz to? Zbyt szybkie myślenie o rozwiązaniach to częsty problem w zarządzaniu Lean . Nie rozwiązuje to istoty problemu i te same problemy wciąż wracają. Metoda A3 oferuje tutaj rozwiązanie.

Metoda A3

Metoda A3 jest narzędziem komunikacji, które pomaga przyjąć ustrukturyzowane i oparte na rozwiązywaniu problemów podejście do projektów Lean Six Sigma. Używając arkusza A3 (stąd nazwa A3), jesteś niejako zmuszony do jasnego i zwięzłego sformułowania problemu i drogi do trwałego rozwiązania. Jesteś prowadzony krok po kroku przez proces PDCA (Plan Do Check Act). Format A3 zmusza więc do szukania głębszych przyczyn i zapobiega zbyt szybkiemu myśleniu w kategoriach rozwiązań.

Ponadto A3 jest poręcznym narzędziem komunikacji, które pokazuje, jak dany problem jest postrzegany, jak ten problem jest rozwiązywany i dlaczego.

Chciałbyś wiedzieć więcej?

Czy Ty również chciałbyś skorzystać z A3, aby raz na zawsze pozbyć się konkretnego problemu? Weź udział w naszym praktycznym szkoleniu Lean Practitioner, które obejmuje różne narzędzia Lean i pozwala przeprowadzić projekt A3 pod okiem naszego eksperta.

8.

JAK SKRÓCIĆ CZAS TRWANIA ROZMÓW TELEFONICZNYCH O 24%?

Na potrzeby tego bloga zajrzymy do naszych północnych sąsiadów. Holenderska Izba Handlowa (KVK) odbiera codziennie około 1 900 telefonów w sprawach związanych z prowadzeniem działalności gospodarczej. Ważne jest, aby każdy klient szybko otrzymał jasną odpowiedź, ale pracownicy doświadczają w związku z tym dużego obciążenia pracą. W jaki sposób KVK może zapewnić, że atmosfera pracy pozostanie przyjemna, a wszyscy klienci będą dobrze obsłużeni? KVK chce pracować nad efektywnością. Kluczem okazała się wewnętrzna świadomość, VSM odpowiednim narzędziem. Jesteście ciekawi przebiegu tego projektu Lean Six Sigma? Przeczytasz o tym na tym blogu.

Skrócenie czasu trwania rozmów telefonicznych

Co roku Izba Handlowa ustala, jak długo trwają rozmowy telefoniczne. W 2017 roku połączenia trwały o 25 sekund dłużej niż planowano. Dlatego celem kursanta jest skrócenie czasu trwania połączenia z 305 do 280 sekund. Ważne jest tu jednak, aby nie prowadziło to do utraty jakości. KVK chce, aby jego pracownicy nadal dostarczali klientom tę samą jakość. Przyczynia się to do skrócenia czasu oczekiwania dla klientów i zmniejszenia obciążenia pracowników

Podstawa projektu: wymagania klienta

Aby dobrze zacząć, kursant najpierw bada życzenia i potrzeby klienta. W Lean Six Sigma jest to określane jako „głos klienta”. Podobnie jak organizacja, w której pracujesz, KVK uważa, że ważna jest, dbałość o każdego klienta.

Na podstawie spostrzeżeń z badań satysfakcji klientów, kursant stwierdza, że klienci chcą krótszego czasu oczekiwania. Klienci lubią otrzymywać natychmiastową pomoc. Kursant zapoznaje się również
z dostępnymi danymi dotyczącymi połączeń. Wynika z nich, że 70% połączeń trwa dłużej niż pożądane 280 sekund.

Dzięki tym informacjom KVK może rozpocząć rozmowy z pracownikami w celu zidentyfikowania przyczyn lub wąskich gardeł. Uczestnik szkolenia analizuje dane z wykorzystaniem Value Stream Mapping (VSM). VSM to technika Lean Six Sigma, która wizualizuje wartość działań. Dzięki temu przepływ danych i informacji jest przejrzysty. W ten sposób kursant może określić, które części w procesie połączenia są zbędne.

Dostępne dane dostarczają użytecznych informacji

Kursant ma do dyspozycji kilka danych, które są istotne dla projektu. Przykładowo, uczestnik szkolenia mierzy średni czas rozmów. Nie posiada on konkretnych danych dotyczących poszczególnych połączeń, dlatego wybiera rozwiązanie, które jest indywidualnie mierzalne. Na podstawie tych spostrzeżeń KVK wybiera dla każdego pracownika rozwiązanie dostosowane do jego potrzeb. Liderzy zespołów osobiście towarzyszą pracownikom i monitorują przebieg rozmów. W ten sposób widzą, że mogą szybciej przekazywać połączenia. Podczas doradztwa liderzy zespołów zwracają również uwagę na efektywną pracę, co zmniejsza ilość odpadów.

Doradztwo dostosowane do potrzeb prowadzi do pożądanych rezultatów

Spersonalizowane doradztwo przyniosło dobre efekty. Pozwoliło pracownikom dostrzec przyczyny długich rozmów, co z kolei prowadzi do uświadomienia. Dzięki indywidualnej uwadze liderzy zespołów szybko dostrzegają, gdzie pracownicy mogą się poprawić. Skutkowało to np. mniejszą liczbą połączeń. Czas połączeń został skrócony nawet o 24%, a proces połączeń jest bardziej efektywny. Zmniejszyło się również obciążenie pracą: atmosfera w miejscu pracy jest jeszcze bardziej pozytywna. Utrzymano jakość rozmów telefonicznych: są one krótsze, a klienci otrzymują bardziej bezpośrednią pomoc. W ten sposób KVK spełnia potrzeby swoich klientów!

Czy Ty również jesteś ciekawy jak zmniejszyć obciążenie pracą poprzez usprawnienie procesów? Zapoznaj się z naszą ofertą szkoleniową i sprawdź, który kurs pasuje do Ciebie!

9.

OPTYMALIZACJA PROCESU PRODUKCJI I DOSTAW DLA ELACINU

Elacin wytwarza produkty ochrony słuchu, które są sprzedawane przez różnych sprzedawców detalicznych. Ochronniki słuchu są wykonywane na zamówienie i są zawsze specyficzne dla danego klienta. Jak to bywa w przypadku produktów wykonywanych na zamówienie, Elacin regularnie otrzymuje prośby o wymianę lub naprawę. Dzieje się tak dlatego, że produkt nie w pełni odpowiada oczekiwaniom klienta lub po prostu nie pasuje . Chociaż jest to nieuniknione ze względu na subiektywne doświadczenia poszczególnych użytkowników, Elacin pragnie to poprawić.
Cel: częściej dostarczać właściwy produkt za pierwszym razem.
To wyzwanie dla Lean Six Sigma!

Łączenie różnych wyzwań

Jest kilka powodów, dla których Elacin ostatecznie zdecydował się na poprawę wskaźnika FTR (First Time Right) dostaw swoich produktów. Po pierwsze, produkcja została przeniesiona do Rumunii, potrzebny był system zapewniający jakość. Po drugie dlatego, że zdecydowano się na pełną produkcję 3D , gdzie wcześniej było to tylko 35%. Wreszcie, istnieje potrzeba ciągłego doskonalenia, aby kontrolować liczbę produktów, które muszą być ponownie wytworzone. Te trzy punkty łączą się w rozwiązaniu problemu wskaźnika FTR poprzez projekt Lean Six Sigma. Konkretnym celem jest poprawa wskaźnika FTR o 1%. W efekcie oznacza to, że firma może upiec aż trzy pieczenie na jednym ogniu.

Korzyści wynikające ze struktury DMAIC

Struktura DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve and Control) pozwala dostosować proces i udoskonalić go pod względem merytorycznym. Przechodząc przez fazy i wypełniając je całkowicie i starannie za każdym razem dla bieżącego procesu, wprowadzamy usprawnienia i zapewniamy ich realizację. Oznacza to, że DMAIC jest wspólnym wątkiem w doskonaleniu procesów. Taka struktura daje też Elacinowi wskazówki. Okazje do poprawy nie zawsze pojawiają się tam, gdzie są oczekiwane, a więc osiągane są korzyści, które w przeciwnym razie mogłyby zostać przeoczone.

Poprawa, oszczędność i zapewnienie jakości

W przypadkach, w których zamierzonym celem była poprawa o 1%, cel ten został osiągnięty z nawiązką. W rzeczywistości wynik jest co najmniej o 50% wyższy od zamierzonego celu! Rzeczywiście, odsetek FTR poprawił się o ładne 1,5%, co przyniosło oszczędności w wysokości 22 500 euro. Co więcej, obecnie mierzy się conajmniej 10 kluczowych wskaźników KPI w celu zapewnienia jakości, gdzie wcześniej w ogóle tego nie robiono!

Pierwsze kroki z Lean Six Sigma

Czy Ty również chciałbyś rozpocząć pracę z Lean Six Sigma, aby poprawić swoje procesy i osiągnąć znaczne oszczędności? Zapraszamy do zapoznania się z naszą ofertą szkoleniową lub do kontaktu z nami, jeśli masz jakieś pytania. Chętnie pomożemy!