Wyznaczanie celów: Hoshin-Kanri vs OKR

Czy kiedykolwiek brałeś udział w projekcie Lean Six Sigma lub pracowałeś razem ze specjalistami ds. ciągłego doskonalenia? W takim razie prawdopodobnie słyszałeś, jak wspominano, jak dużą rolę odgrywa kultura organizacyjna. Skuteczność inicjatyw i polityk Lean Six Sigma jest ściśle związana ze stopniem zrozumienia i przyjęcia metodologii.

Ponieważ kultura prawie zawsze przepływa odgórnie, organizacje, które są naprawdę oddane ciągłemu doskonaleniu, wiedzą, że niezbędne jest zaangażowanie warstwy kierowniczej. Chociaż pojedyncze działania pojedynczego praktyka Lean Six Sigma lub zespołu mogą być inspirujące, nie jest to droga naprzód. Aby w pełni wykorzystać metodologię, należy odpowiednio przełożyć wizję i misję firmy na dobrze przemyślane cele i strategie w sposób obejmujący wszystkie warstwy.

Chcielibyśmy podkreślić dwie ramy, które się do tego nadają, a mianowicie Hoshin Kanri oraz Cele i kluczowe wyniki (OKR). Przeglądamy zalety i wady każdego z nich, aby zobaczyć, który z nich najlepiej pasuje do Twojej sytuacji i jest najlepszym wyborem, jeśli chcesz ścigać tę nieuchwytną kulturę ciągłego doskonalenia.

Podstawy Hoshin Kanri
Hoshin Kanri to metodologia planowania strategicznego, która powstała w Japonii w latach 50. Został opracowany przez profesora Yoji Akao, który był wówczas inżynierem kontroli jakości w Bridgestone Tire Company.

Celem profesora Akao było stworzenie systematycznego podejścia do planowania strategicznego, które połączyłoby cele organizacji z jej codzienną działalnością. Uważał, że dobrze zaprojektowany system Hoshin Kanri umożliwi organizacji skoncentrowanie wysiłków na osiąganiu celów długoterminowych przy jednoczesnym utrzymaniu wysokiego poziomu wydajności w krótkim okresie.

Przez lata Hoshin Kanri ewoluował i był udoskonalany, a obecnie jest szeroko stosowany przez organizacje na całym świecie jako kluczowe narzędzie planowania strategicznego i realizacji

W języku angielskim jest to również znane jako „wdrażanie polityki”. Termin „Hoshin” odnosi się do kompasu lub kierunku, podczas gdy „Kanri” oznacza zarządzanie. Tak więc Hoshin Kanri można przetłumaczyć jako coś w rodzaju „zarządzania kompasem”, „zarządzania polityką” lub „zarządzania kierunkami”.

Hoshin Kanri ma na celu dostosowanie celów i zadań organizacji do jej planów strategicznych poprzez zaangażowanie pracowników wszystkich szczebli w proces planowania i realizacji. Jest to podejście oparte na współpracy, które angażuje wielu interesariuszy w tworzenie wspólnej wizji i planu działania, a następnie realizację tego planu poprzez szereg inicjatyw i projektów.

Metodologia Hoshin Kanri obejmuje zestaw kroków, które zwykle obejmują zdefiniowanie wizji organizacji, stworzenie planu strategicznego, ustalenie rocznych celów i celów, dostosowanie zasobów i inicjatyw oraz śledzenie postępów w stosunku do planu.

Plusy Hoshin Kanri:

• Dopasowuje cele i cele organizacji do ogólnej strategii, zapewniając, że wszyscy pracują nad tą samą wizją.
• Dzięki Hoshin Kanri zachęcasz do uczestnictwa i współpracy na wszystkich poziomach organizacji, tworząc poczucie własności i odpowiedzialności.
• Hoshin Kanri promuje ciągłe doskonalenie poprzez regularne przeglądy i aktualizacje planu strategicznego i celów.
• Dzięki Hoshin Kanri zapewniasz ustrukturyzowane podejście do ustalania priorytetów inicjatyw i projektów, zapewniając przydział zasobów do najbardziej krytycznych obszarów.
• Hoshin Kanri poprawia komunikację w całej organizacji, ustanawiając wspólne zrozumienie strategii i celów.
  

  Wady/wady:

• Hoshin Kanri może być procesem czasochłonnym, wymagającym znacznego wysiłku w celu zdefiniowania i przekazania planu strategicznego, wyznaczenia celów i monitorowania postępów.
• Wdrożenie Hoshin Kanri wymaga zmiany kulturowej w kierunku współpracy i ciągłego doskonalenia, co może stanowić wyzwanie dla organizacji o bardziej tradycyjnej hierarchii.
• Czasami Hoshin Kanri może być zbyt skomplikowane, jeśli nie zostanie poprawnie wdrożone, co prowadzi do zamieszania i frustracji wśród pracowników.
• Podobnie może być zbyt sztywna, jeśli nie jest dostosowana do zmieniających się potrzeb i priorytetów organizacji, nie jest to jednorazowy wysiłek.
• Wreszcie, Hoshin Kanri wymaga pewnych inwestycji (szkolenia, zasobów i technologii), które mogą być kosztowne dla niektórych organizacji.

Podstawy OKR
OKR oznacza cele i kluczowe wyniki. Jest to ramy wyznaczania celów używane przez organizacje do definiowania i śledzenia celów i wyników.

OKR zostały spopularyzowane przez Google, gdzie były wykorzystywane do napędzania wzrostu i sukcesu firmy. Został opracowany przez Andy’ego Grove’a, byłego dyrektora generalnego Intela, w latach 80. Firma Grove wprowadziła OKR jako sposób na dostosowanie celów firmy do indywidualnych wskaźników wydajności.

Warto zauważyć, że John Doerr, inwestor venture capital i były pracownik Intela, jest często uznawany za popularyzatora wykorzystania OKR w Dolinie Krzemowej. W swojej książce „Measure What Matters” Doerr opisuje, w jaki sposób wprowadził OKR do firm jak Google i pomogły uczynić je szerzej uznaną metodologią wyznaczania celów.

Jednak koncepcja wyznaczania celów i mierzenia postępów w ich realizacji istnieje już od dawna. Idea wyznaczania konkretnych, mierzalnych, osiągalnych, odpowiednich i określonych w czasie celów (SMART) jest stosowana w różnych formach w biznesie i zarządzaniu od dziesięcioleci.

Cel w OKR to konkretny i mierzalny cel, który organizacja chce osiągnąć. Cele powinny być ambitne, jakościowe i inspirujące oraz powinny odzwierciedlać ogólną strategię i wizję organizacji.

Kluczowe wyniki w OKR to konkretne, mierzalne i określone w czasie wyniki, które organizacja musi osiągnąć, aby osiągnąć swoje cele. Kluczowe wyniki powinny być wymierne i konkretne oraz powinny być dostosowane do celów, którym służą.

OKR są zazwyczaj ustalane co kwartał, a postępy są regularnie śledzone. Pomaga to organizacjom skupić się na swoich celach i dostosowywać się do zmian w ich otoczeniu. Korzystając z OKR, organizacje mogą zapewnić, że wszyscy w organizacji są zgodni i pracują nad tymi samymi celami, co może przyczynić się do większego sukcesu i wzrostu.

Zalety/zalety:

OKR mogą pomóc w dostosowaniu celów indywidualnych i zespołowych do ogólnej misji i celów organizacji, zapewniając w ten sposób, że wszyscy pracują nad tymi samymi celami.
Dzieląc cele na mierzalne kluczowe wyniki, OKR zapewniają jasność co do tego, co należy osiągnąć i jak będzie mierzony sukces.
Zachęca do skupienia się na ważnych celach, pomagając zespołom ustalać priorytety i unikać rozpraszania uwagi.
OKR są zaprojektowane tak, aby były elastyczne, umożliwiając zespołom dostosowywanie i zmienianie ich celów w razie potrzeby w oparciu o zmieniające się okoliczności.
Mogą pomóc motywować zespoły i poszczególne osoby, zapewniając poczucie celu i kierunku.

Wady:

Wdrażanie i zarządzanie OKR może być skomplikowane, zwłaszcza w przypadku dużych organizacji z wieloma zespołami i działami.
Ustawianie i śledzenie OKR może być czasochłonne i odciągać od innych ważnych zadań.
Jeśli nie zostaną prawidłowo wdrożone, OKR mogą prowadzić do rozbieżności i zamieszania, a zespoły pracują nad różnymi celami.
OKR są zaprojektowane tak, aby były ustalane i osiągane w krótkich ramach czasowych, co może prowadzić do nadmiernego nacisku na cele krótkoterminowe kosztem celów długoterminowych.
Wreszcie, koncentrują się na wymiernych kluczowych wynikach, co może prowadzić do nadmiernego nacisku na pomiary ilościowe kosztem jakościowych.

Werdykt
Hoshin Kanri i OKR są popularnymi metodologiami wyznaczania celów, a wiedza, kiedy użyć jednej lub drugiej, może mieć znaczący wpływ na dopasowanie intencji do działań. To powiedziawszy, aby ułatwić, oto kilka scenariuszy, w których jedna metodologia może być bardziej odpowiednia niż druga:

Użyj Hoshin Kanri, gdy…

Organizacja chce stworzyć długoterminowy plan strategiczny i dostosować swoje cele do ogólnej wizji.
Organizacja chce skupić się na ciągłym doskonaleniu i promowaniu kultury współpracy i komunikacji międzyfunkcyjnej.
Organizacja ceni odgórne podejście do wyznaczania celów i preferuje ustrukturyzowane, systematyczne podejście.
Organizacja chce nadać priorytet kilku kluczowym inicjatywom, które będą miały największy wpływ na osiągnięcie jej celów strategicznych.
Organizacja chce uważnie monitorować postępy iw razie potrzeby dostosowywać swoją strategię.
Użyj OKR, gdy…

Organizacja chce się skupić na osiągnięciu konkretnych, wymiernych rezultatów w krótszym czasie (zwykle kwadrans).
Organizacja ceni oddolne podejście do wyznaczania celów i chce umożliwić swoim pracownikom przejmowanie odpowiedzialności za swoją pracę i przyczynianie się do sukcesu organizacji.
Organizacja ceni sobie przejrzystość i chce mieć pewność, że wszyscy są świadomi priorytetów firmy i tego, w jaki sposób ich praca się do nich przyczynia.
Organizacja chce wspierać kulturę elastyczności i zdolności adaptacyjnych, w której cele można szybko dostosowywać w odpowiedzi na zmieniające się okoliczności.
Organizacja chce zachęcać do eksperymentowania i innowacji, wyznaczając ambitne cele i zachęcając pracowników do podejmowania ryzyka.
Zapomnij o wzajemnie wykluczających się; połączyć je
Podczas gdy jedno lub drugie jest całkowicie logicznym wyborem, całkowicie uzasadnione jest poszukiwanie połączenia tych dwóch. Jest to całkowicie wykonalne; aby połączyć Hoshin Kanri i OKR, organizacje mogą używać Hoshin Kanri do ustalania długoterminowej wizji oraz rocznych celów i strategii, a także używać OKR do rozbijania tych celów i strategii na bardziej wymierne cele i kluczowe wyniki na poziomie zespołów i jednostek.

W ten sposób można zapewnić, że codzienne działania są zgodne z ich długoterminową wizją, a postępy w osiąganiu celów są dobrze monitorowane i mierzone na każdym poziomie organizacji.

Jeśli chodzi o poziomy, na których najlepiej nadaje się każda metodologia, Hoshin Kanri jest zwykle używany na poziomie strategicznym, podczas gdy OKR jest używany na poziomie taktycznym. Hoshin Kanri najlepiej nadaje się do ustalania ogólnego kierunku i wizji organizacji, podczas gdy OKR najlepiej nadaje się do wyznaczania konkretnych, mierzalnych i osiągalnych celów oraz kluczowych rezultatów, które wspierają ogólną wizję.

Ostatecznie wybór między Hoshin Kanri a OKR będzie zależał od potrzeb (i kultury) Twojej organizacji. Obie ramy mogą skutecznie pomagać organizacjom w osiąganiu ich celów, a niektóre organizacje mogą nawet zdecydować się na połączenie elementów obu podejść, aby stworzyć niestandardowe podejście, które najlepiej odpowiada ich potrzebom.

Zapraszamy na szkolenie Lean Six Sigma Black Belt oraz szkolenie Lean Six Sigma Green Belt