Jak jeden trener osiągnął wskaźnik sukcesu projektów studenckich na poziomie 78% i ROI wynoszący 700%

Po dwóch dekadach szkolenia ludzi w zakresie Lean Six Sigma doszliśmy do wniosku, że jedno zagadnienie stanowi przeszkodę dla niemal wszystkich uczestników naszych szkoleń. Bez względu na to, kto prowadzi zajęcia lub kto w nich uczestniczy, największym wyzwaniem jest zmotywowanie studentów do zastosowania nowo nabytych umiejętności podczas ich pierwszego projektu. To przejście od „nauki” do „działania” sprawia, że wielu uczestników ma trudności w osiągnięciu rezultatów wtedy, gdy są one najważniejsze.

John Bruns, Master Black Belt Trainer w The Lean Six Sigma Company, zauważył ten problem i postanowił spróbować innego podejścia. Przyjął bardziej spersonalizowany sposób coachingu, który znacząco poprawił wskaźnik sukcesu projektów realizowanych po raz pierwszy, a także pomaga innym uczestnikom zastosować teorię w praktyce.

Poza zasięgiem, poza myślą

Generalnie, dostawcy szkoleń sami ustalają swoje programy szkoleniowe. W The Lean Six Sigma Company, uczestnicy szkolenia Green Belt biorą udział w sześciu dniach prowadzonych przez trenerów. Podczas tych dni omawiane i dyskutowane są wszystkie narzędzia i metody związane z Green Belt.

Po zakończeniu tej części programu i zdaniu teoretycznego egzaminu, uczestnicy muszą samodzielnie stosować to, czego się nauczyli. Problem z tym podejściem polega na tym, że projekty stają się dodatkowym zadaniem po zakończeniu szkolenia. Dni szkoleniowe się kończą, ludzie wracają do swoich codziennych obowiązków, wieszają certyfikat na ścianie i na tym kończą.

Tam, gdzie szkolenie zapewniało jasny harmonogram i ścieżkę do przodu, projekt oznacza radykalną zmianę i kładzie odpowiedzialność za planowanie na uczestnika. To wtedy pojawiają się przeszkody takie jak ograniczenia czasowe, konkurencyjne priorytety i odległość, które osłabiają motywację i energię do realizacji projektu. To, co miało być interesującym doświadczeniem edukacyjnym, zaczyna się przekształcać w ból głowy związany z planowaniem. Nawet jeśli udało im się to osiągnąć, często muszą pracować samotnie nad swoim projektem i otrzymują feedback tylko podczas zaplanowanych sesji. Co gorsza, te problemy wysyłają jasny sygnał, co sprawia, że bardzo trudno jest zainspirować zaangażowanie innych osób związanych z projektem.

Aby rozwiązać te problemy, John zrewolucjonizował część programu szkoleniowego. Zamiast standardowych sześciu dni szkolenia i pracy nad projektem po zakończeniu szkolenia, John postanowił stworzyć bardziej rozbudowany program dziesięciodniowy, który dodaje cztery obowiązkowe dni w klasie, mające jeden cel: pracę nad projektem. Dzięki uczynieniu tych dni projektowych integralną częścią szkolenia i wcześniejszemu ich zakomunikowaniu, uczestnikom łatwiej jest zarezerwować potrzebny czas. W końcu jest to teraz część rzeczywistego programu i można to uzasadnić przed menedżerem lub liderem zespołu. W ten sposób uczestnicy nie muszą już „szukać” dodatkowego czasu na projekty po szkoleniu.

Łączenie teorii z praktyką

W praktyce John rozpoczyna swoje szkolenia trzema dniami dyskusji teoretycznych, jak wcześniej. Jednak te dni są teraz natychmiastowo kontynuowane czwartym dniem w klasie, podczas którego uczestnicy skupiają się na pierwszych krokach projektu. Ponieważ te kroki są również uważane za najtrudniejsze dla początkujących, dodatkowa pomoc jest zawsze mile widziana.

Obecność wszystkich w jednym miejscu oznacza również, że mogą dzielić się wyzwaniami, rozwiązaniami i pomysłami. Widząc, że inni borykają się z tymi samymi wyzwaniami, tworzy się wspierające środowisko; jeśli jeden uczestnik utknie na etapie projektu (co jest powszechne dla faz Define i Measure), inni mogą wnieść swoje spostrzeżenia, co ułatwia pokonywanie przeszkód. Dodatkową korzyścią jest to, że pomaga to trenerowi, przekazując część pracy coachingowej na studentów, zamiast kłaść ją w całości na barki trenera.

„Nie tylko uczestnicy uznali to nowe ustawienie za bardziej przyjemne, dla mnie jako trenera również było to o wiele bardziej satysfakcjonujące i przyjemne pracować nad projektami; mogłem faktycznie widzieć postępy, zamiast słyszeć o nich później w e-mailu”

Natychmiastowy feedback

Metoda Johna zapewnia również stały i natychmiastowy feedback dla każdego uczestnika; jest on obecny w klasie przez cały dzień. Podczas tych praktycznych sesji jest gotowy do pomocy i udzielania odpowiedzi na pytania bez opóźnień. To natychmiastowe wsparcie oznacza, że uczestnicy mogą rozwiązywać problemy, gdy tylko się pojawią, utrzymując impet. Na przykład, jeśli uczestnik nie jest pewien, jak wypełnić kartę projektu, John może teraz od razu wkroczyć i udzielić wskazówek. To jest kluczowe w jego oczach, ponieważ dobre pierwsze doświadczenie z projektem silnie wpływa na to, jak uczestnicy postrzegają i podchodzą do przyszłych projektów.

Uczenie się od rówieśników, presja rówieśnicza

Często uczestnicy stają przed tymi samymi wyzwaniami. Aby uczyć się od siebie nawzajem, teraz prezentują swoje prace przed swoimi rówieśnikami. Dzieląc się kartami projektowymi, SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers) i innymi narzędziami z grupą, uczą się dostrzegać własne braki i pomagają innym się uczyć. To ustawienie pokazuje, jak inni w grupie postępują z ich projektami, a ta presja – choć niewielka – popycha ich do działania i osobistego postępu, aby nie zostać w tyle.

Przygotowanie do sukcesu

Kolejną kluczową częścią jego metody jest upewnienie się, że uczestnicy pracują nad dobrze zdefiniowanymi i istotnymi projektami od samego początku. Przed rozpoczęciem szkolenia John organizuje sesje wstępne, aby pomóc wybrać odpowiednie projekty i ustalić jasne oczekiwania. Dzięki temu uczestnicy nie będą musieli zmagać się z źle zdefiniowanymi projektami, które przynoszą mierne rezultaty. John podkreśla znaczenie jak najszybszego wyboru projektu. Bez dobrze zdefiniowanego projektu uczestnicy prawie zawsze mają trudności z postępem i dotrzymaniem harmonogramu. Dzięki upewnieniu się, że projekty są istotne i wykonalne od samego początku, zapewnia uczestnikom sukces od samego początku.

„Kiedy widzisz, że ktoś patrzy przed siebie z pustym wzrokiem, wiesz, że ma problem. Na odległość nie wiedzielibyśmy tego, ale teraz mogę proaktywnie wkroczyć i pomóc im w postępach.”

Zapewnienie dedykowanego czasu na projekt

Jednym z dużych problemów tradycyjnego programu jest to, że uczestnicy często nie mogą zarezerwować wystarczająco dużo czasu na swoje projekty z powodu bieżących obowiązków. Rozwiązuje to, „rezerwując” określone dni na pracę nad projektem, czasem nawet miesiące wcześniej w ich harmonogramach. Teraz, zamiast dopasowywać pracę nad projektem do istniejących obowiązków, uczestnicy mają wcześniej ustalone dni, w których mogą skoncentrować się wyłącznie na swoich projektach. Takie podejście pomaga im priorytetyzować zadania Lean Six Sigma i robić stałe postępy.

Bez marnotrawstwa

Na moment pisania tego artykułu, to podejście już przyniosło imponujące wyniki dla wielu grup uczestników. W Porcie Rotterdam, nowe podejście projektowe umożliwiło 7 z 9 (dwóch uczestników zrezygnowało z powodu nadzwyczajnych okoliczności) uczestników Green Belt ukończyć swój pierwszy projekt w ciągu siedmiu miesięcy, co stanowi ogromną poprawę w porównaniu do zwykle trwającego rok projektu, nie wspominając o wskaźniku ukończenia wynoszącym 78%. Warto zauważyć, że szybsze ukończenie przynosi korzyści nie tylko uczestnikom, ale także dostarcza widowiskowych wyników organizacjom, co pomaga zyskać wsparcie dla przyszłych inicjatyw Lean Six Sigma.

Każdy projekt przyniósł redukcję kosztów o około 35 000 €, co dało łączną redukcję kosztów wynoszącą 245 000 €. Przy zgłoszonym budżecie szkoleniowym wynoszącym około 30 000 € dla 9 uczestników, oznacza to ROI na poziomie 700%. Niewiele kursów jest w stanie dostarczyć takie wyniki w tak krótkim czasie, a jeśli już, to są one osiągane przez doświadczonych profesjonalistów, a nie grupę prawdziwych początkujących.

„Chciałem odejść od układu „lekarz i pacjent” w coachingu, gdzie wszystkie problemy muszą być omawiane w krótkim czasie. Bycie obecnym przez cały dzień i dawanie uczestnikom swobody zadawania pytań bez ograniczeń było kluczowe w tym przedsięwzięciu.”

Praktykuj, co głosisz

Jako profesjonaliści zajmujący się ciągłym doskonaleniem, czujemy się zobowiązani do poprawy ogólnego doświadczenia szkoleniowego naszych uczestników. Model szkoleniowy Johna Brunsa robi to, kwestionując stare założenia i łamiąc stare nawyki.

Dzięki nadaniu projektowi takiego samego znaczenia jak szkoleniu teoretycznemu, wszyscy studenci zdołali osiągnąć wyniki godne uwagi – bez potrzeby dodatkowego finansowania lub czasu. Nowe podejście nie tylko poprawia doświadczenie uczestników, ale także dostarcza szybsze wyniki organizacjom, skracając czas realizacji projektów i zwiększając wskaźnik sukcesu projektów.

Podejście to ustanowiło nowy standard dla naszych programów szkoleniowych Lean Six Sigma i będzie używane jako studium przypadku, aby pomóc innym uczestnikom osiągnąć podobne wyniki.

Zapraszamy na szkolenie Black Belt i Green Belt