Unikanie Góra Lodowa Ignorancji

Kto w Twoim zakładzie wie najwięcej o problemach, które się pojawiają: spowolnieniach, drobnych przestojach, awariach sprzętu, marnotrawstwie, nieefektywności, źródłach niskiej jakości, frustracjach z powodu nieprawidłowo wykonanej konserwacji i wielu innych kwestiach? Czy to Ty? Czy to kadra kierownicza wyższego szczebla? Czy może ktoś z zarządzania lub inżynierii?

Czy kiedykolwiek słyszałeś o „Górze Lodowej Ignorancji”? Japoński konsultant Sidney Yoshida wprowadził ten termin w badaniu, które przedstawił na Międzynarodowym Sympozjum Jakości w Meksyku w 1989 roku. Była to wówczas popularna koncepcja, która przyczyniła się do popularyzacji skrzynek sugestii oraz kół jakości, między innymi.

Zgodnie z badaniem Yoshidy, 100% problemów na pierwszej linii jest znanych pracownikom pierwszej linii. To ma sens, prawda?

Jednak Yoshida odkrył, że gdy przeszedł o jeden poziom wyżej, do bezpośrednich przełożonych tych pracowników, ci liderzy znali już tylko 74% problemów z pierwszej linii. W końcu ludzie „zarządzają w górę” – chcą dobrze wypaść przed szefem. Poza tym niektórzy przełożeni „nie chcą tego słyszeć”. Dodatkowo wszyscy są zajęci i mogą nie mieć czasu, aby informować swoich przełożonych o każdym problemie, dużym czy małym. Dlatego tylko 74% problemów na pierwszej linii jest znanych przełożonym tych pracowników.

Oczywiście, ten schemat powtarza się wraz z przechodzeniem na wyższe szczeble organizacji. Na poziomie średniego zarządzania znane jest tylko 9% problemów z pierwszej linii, według Yoshidy.

A najwyższe kierownictwo? Jest świadome jedynie 4% problemów – czyli tylko wierzchołka góry lodowej!
Krótko mówiąc: Im wyżej ktoś się znajduje w organizacji, tym mniej prawdopodobne, że ta osoba ma pełne informacje o problemach na pierwszej linii.

Jak Stopić Górę Lodową Ignorancji?

Jak możemy „stopić” tę górę lodową w naszej organizacji? Odpowiedzią są słowa przewodniczącego Toyoty, Fujio Cho: „Idź i zobacz, zapytaj dlaczego, okazuj szacunek”. Oto jak to wdrożyć:

1. „Idź i zobacz” (Go See)

• Odwiedź Gemba – czyli miejsce, w którym rzeczywiście wykonywana jest praca – aby:
  • Ocenić, czy cel Gemba jest zgodny z celem organizacji.
  • Obserwować procesy, aby zrozumieć, czy są zaprojektowane tak, by wspierać ten cel.
  • Zaangażować ludzi i zyskać ich perspektywę na temat tego, czy procesy pomagają im w realizacji ich ról w osiąganiu celu.

2. „Zapytaj dlaczego” (Ask Why)

Można to zrobić z czterech perspektyw:

• Podejście rozwiązania (Solution View) – szukanie możliwości zastosowania rozwiązań.
• Podejście marnotrawstwa (Waste View) – identyfikacja obszarów marnotrawstwa lub nieefektywności.
• Podejście problemowe (Problem View) – zaczynając od celów, sprawdzanie projektu procesu i pytanie, dlaczego cele nie mogą zostać osiągnięte.
• Podejście Kaizen (Kaizen View) – badanie na poziomie systemowym w celu znalezienia możliwości poprawy.

3. „Okazuj szacunek” (Show Respect)

• Jest to najważniejszy element, ponieważ ludzie są celem, a nie tylko środkiem do osiągnięcia celu.
• Cele są realizowane przez ludzi, a nie przez procesy. Procesy powinny być zaprojektowane tak, aby wspierać ludzi w osiąganiu celów.
• Ostatecznie oznacza to rozwijanie ludzi, aby mogli w pełni realizować swój potencjał.
• Efekt uboczny: Zwiększona zdolność pracowników do efektywnego wypełniania swoich ról, co prowadzi do większej efektywności w osiąganiu celów.

Wnioski

To nie jest nowa koncepcja. Leży ona u podstaw Systemu Produkcyjnego Toyoty (TPS) i podstawowych zasad lean. Przeprowadzanie analizy przyczyn źródłowych, składanie sugestii i wdrażanie rozwiązań jest fundamentalne dla sposobu działania ludzi.

Należy okazać zaufanie i pozwolić, aby proces naturalnie się rozwijał. Poprzez „Idź i zobacz, zapytaj dlaczego, okazuj szacunek” można efektywnie zmniejszyć lukę informacyjną w organizacji i uniknąć Góry Lodowej Ignorancji.