Komplementarność zarządzania procesami i Lean Six Sigma

Komplementarność zarządzania procesami i Lean Six Sigma

Zwłaszcza w trudnych ekonomicznie czasach każda organizacja musi szukać możliwości poprawy efektywności, szybkości, kosztów lub elastyczności dla klienta. Dwie metody poprawy, które już w przeszłości się sprawdziły, to Business Process Management (BPM) i Lean Six Sigma (LSS).

Obie metody mają swoje własne podejście, ale ten sam cel, czyli lepsze zarządzanie i optymalizacja procesów. Niestety, do dziś niewiele firm zdecydowało się na zintegrowane stosowanie LSS i BPM.

W obozie LSS panuje przekonanie, że wdrażanie dodatkowej technologii nie jest rozwiązaniem na poprawę procesów. Jednakże, technologiczny aspekt BPM może przynieść wiele korzyści LSS na wszystkich etapach projektu poprawy.

Z perspektywy BPM często brakuje pełnego zrozumienia podejścia LSS. LSS jest postrzegane jako technika pomocna jedynie w fazie poprawy. Rozwój problemu i techniki statystyczne są często uważane za zbytecznie skomplikowane i czasochłonne.

W tym kontekście chcemy zestawić obie metodyki z ich najmocniejszymi stronami i sprawdzić, gdzie mogą stanowić wartość dodaną dla siebie nawzajem.

Lean Six Sigma

LSS obejmuje dwa aspekty. Z jednej strony mamy lean, które poszukuje możliwości poprawy w procesie poprzez eliminację strat (marnotrawstwa). Z drugiej strony Six Sigma koncentruje się na zrozumieniu zmienności w procesach i jej wpływie na cele procesu.

LSS opiera się na cyklu DMAIC, który analizuje i poprawia pojedynczy proces (lub podproces). Dobrze przemyślany projekt LSS w ciągu kilku miesięcy dostarczy ulepszony lokalny proces z wysokim zwrotem z inwestycji (ROI). Jest to idealna metoda na przełom, typowa dla nieoczywistych problemów, które od dłuższego czasu pozostają nierozwiązane. Cykl DMAIC to schemat obejmujący pięć kroków cyklu poprawy. Siła LSS leży między innymi w metodologii, która zmusza nas do bardzo strukturalnego poszukiwania dowodów uzasadniających inicjatywę poprawy, ale także w jego organizacji w firmie. Aby przejść przez ten cykl, potrzebna jest skrzynka narzędziowa wypełniona technikami – częściowo analitycznymi, częściowo statystycznymi – które są potrzebne do dostarczenia dowodów dotyczących systemu pomiarowego lub inicjatyw poprawy.

Business Process Management

BPM daje metodologię i skrzynkę narzędziową pełną technik, które zmuszają do zbierania informacji o procesach w sposób informacyjny. Ponieważ niemożliwe jest, aby jedna osoba znała wszystkie procesy w firmie, narzędzia BPM pozwalają na rejestrowanie całej wiedzy o procesach i tworzenie kompletnego modelu biznesowego. Ten pełny model biznesowy stanowi idealną podstawę do poprawy procesów. Ale BPM podchodzi do modelu biznesowego nie tylko z myślą o poprawie procesów, obejmuje również relację między biznesem a IT, określanie potrzeb kadrowych czy zgodność z przepisami. Te ostatnie są unikalne dla BPM i nie są objęte przez LSS.

Mocne i słabe strony

Zarówno LSS, jak i BPM już wcześniej udowodniły swoją wartość jako bardzo cenne metodyki, jeśli chodzi o organizację i poprawę procesów. Zakładając, że organizacja wdraża LSS i BPM razem, gdzie obie metody mogą stanowić wartość dodaną dla siebie nawzajem?

W poniższych tabelach analizowane są wartości dodane, jakie metody mogą oferować sobie nawzajem w integracji.

Mocne strony LSS, które mogą stanowić wartość dodaną dla BPM:

  • Kwantyfikacja problemu (zdolności, z-scores, ppm), pozwala na porównanie potencjalnych problemów i dokonanie wyboru projektów o największym potencjale poprawy. Kwantyfikacja problemu pozwala również na określenie wyraźnych celów poprawy.
  • BPM: pomaga w ustalaniu priorytetów przy wyborze możliwości poprawy (w ramach wyboru strategicznych procesów).
  • Rozwój problemu z wyraźnym powiązaniem z VOC (Voice Of the Customer). Dzięki temu większy problem jest podzielony na wszystkie podproblemy. Dzięki temu ścieżka poprawy skupia się na izolowanym podproblematycznym obszarze.
  • BPM: pomaga skupić się na właściwym podproblematycznym obszarze. Techniki rozwijania problemu, takie jak FMEA, mogą dostarczać informacji zespołom BPM (jakie procesy kontrolne należy wdrożyć i w jakiej kolejności powinny być rozwiązywane problemy?).
  • System pomiarowy dla parametru do poprawy jest gruntownie analizowany pod kątem powtarzalności i odtwarzalności przed jego użyciem.
  • BPM: do dziś mało uwagi poświęca analizie systemów pomiarowych poza kontekstem LSS.
  • Analizowanie procesów z perspektywy zmienności i rozwiązywanie problemów zmienności to typowe podejście LSS.
  • BPM: do dziś bardziej skupia się na problemach związanych z odchyleniami od celów, mało uwagi poświęca problemom zmienności.
  • Surowe zasady zbierania i analizy danych. Możliwość rozwiązywania bardzo złożonych problemów poprzez odpowiedzialne zbieranie danych lub projektowanie eksperymentalne. Inicjatywy poprawy opierają się wyłącznie na dowodach statystycznych (dane).
  • BPM: do dziś mało uwagi poświęca próbkowaniu i analizie statystycznej lub projektowaniu eksperymentalnemu.
  • Projektowanie tablic rozdzielczych z kontrolą statystyczną procesów (SPC) w celu zarządzania inicjatywami poprawy.
  • BPM: przy monitorowaniu procesów jasno wskazuje, kiedy proces jest kontrolowany, a kiedy nie, oraz daje jasne zasady, kiedy można/należy podjąć działania. Karty SPC dostarczają informacji o odchyleniach wskaźników od oczekiwanej wartości, ale również o odchyleniach w zmienności wskaźników.
  • Pomaga w ocenie, które procesy powinny być dalej monitorowane, a które można zakończyć.

Mocne strony BPM, które mogą stanowić wartość dodaną dla LSS:

  • Identyfikowanie luk i potencjału poprawy w całej organizacji pod względem kosztów, czasu, jakości i zgodności z przepisami. Procesy można podzielić na podstawie ich strategicznej wartości.
  • LSS: dostępne są już ustrukturyzowane informacje, które umożliwiają poszukiwanie potencjału poprawy i proponowanie projektów krótkoterminowych i długoterminowych. Uwaga na różnicę między procesami strategicznymi i niestrategicznymi.
  • Standaryzowana metoda opisywania procesów.
  • Wartość dodana dla LSS: zapewnia ustrukturyzowaną i jednolitą formę zabezpieczania ulepszonych procesów.
  • Zabezpieczanie informacji, zabezpieczanie zdobytej wiedzy.
  • Wartość dodana dla LSS: cała dostępna informacja w organizacji może być udostępniona przydzielonemu LSS-belt, który realizuje projekt poprawy.
  • Monitorowanie procesów.
  • Wartość dodana dla LSS: zbieranie danych jest czasochłonną działalnością. BPM może stanowić wartość dodaną przy monitorowaniu procesów i podprocesów z mniej wykwalifikowanymi LSS-green belts.
  • Dostępny dashboard do umieszczania kart SPC.
  • Mapowanie wewnętrznego działania i organizacji w sposób ustrukturyzowany.
  • Wartość dodana dla LSS: wszystkie potrzebne dane wejściowe do projektu są dostępne, co prowadzi do oszczędności czasu podczas projektu LSS.
  • Mapowanie wszystkich procesów, end-to-end, w całej organizacji.
  • LSS: projekt LSS realizowany w podprocesie jest zatem w pełni umieszczony w kontekście biznesowym; ulepszenia można oceniać pod kątem procesu end-to-end, aby sprawdzić, czy lokalne ulepszenie jest również ulepszeniem w ogólnym procesie end-to-end.

Dlaczego tak mało integracji?

W zakresie poprawy procesów BPM i LSS to dwie metodyki, które każda ze swoim podejściem mogą poprawić procesy.

W porównaniu do LSS, zakres BPM jest oczywiście szerszy: oprócz poprawy procesów, BPM koncentruje się również na IT, zgodności i potrzebach kadrowych, które nie są objęte przez LSS, jeśli nie ma konkretnego projektu dotyczącego procesu.

Zaledwie z podstawową znajomością obu technik jest już jasne, że połączenie podejścia opartego na danych LSS z cechami BPM, takimi jak podejście do procesów end-to-end, monitorowanie w czasie rzeczywistym i dokumentacja procesów, ma silny efekt synergii, który może zapewnić całej organizacji większą koncentrację na wyższej jakości.

Dlaczego więc tak mało firm z powodzeniem zintegrowało te dwa podejścia?

Wierzymy, że przyczyna leży w ograniczonym zrozumieniu metodologii, która nie jest ich własną. Zarówno specjaliści BPM, jak i LSS-belts będą w stanie powiedzieć, jak i gdzie druga metodologia pasuje do ich własnej. Przekonany specjalista BPM chętnie powie, że LSS to potencjalna metoda poprawy, która może być wybrana w ramach BPM. Przekonany LSS-belt chętnie wyjaśni, jak BPM stanowi idealne ramy do selekcji, realizacji i zarządzania projektami.

Obaj mają rację, stosowanie również drugiej metodologii przyniesie wiele korzyści. Ale prawda jest znacznie szersza, prawdziwa integracja różnych narzędzi stosowanych w obu metodach może przynieść znacznie więcej, niż dzisiejsi specjaliści BPM i LSS-belts sobie wyobrażają.

Przyjrzyjmy się dwóm przykładom prawdziwej integracji. Specjalnie pomijamy aspekt poprawy procesu, aby pokazać, że integracja oznacza więcej niż BPM z LSS w fazie poprawy:

  • W zintegrowanym systemie inicjatywy poprawy wynikają z podejścia BPM end-to-end, które obejmuje całą działalność i rozróżnia procesy strategiczne i niestrategiczne. Dalsza selekcja projektów odbywa się przy użyciu typowego podejścia LSS: kwantyfikacji potencjału poprawy, w euro, ppm, z-score, zdolności, …
  • Nadzór nad procesami odbywa się zgodnie z metodologią BPM. Karty SPC z LSS pomagają wskazać, gdzie procesy są kontrolowane lub niekontrolowane w sposób statystyczny, niezależnie od ustalonych celów. Te karty SPC dostarczą również informacji nie tylko o wartości monitorowanego wskaźnika, ale także o zmienności tego wskaźnika.

Zapraszamy na szkolenie Black Belt i Green Belt

Zapoznaj się z naszym katalogiem, aby uzyskać pełny obraz naszych kursów szkoleniowych.

POBIERZ NASZ KATALOG